Van coronacrisis en digitale transformatie tot duurzaamheidsdilemma’s: bedrijven en organisaties staan tegenwoordig voor zeer complexe uitdagingen. Als bestuurder moet je “in control” zijn én continue verandering kunnen leiden. Hoe doe je dat? ‘Door te anticiperen’, stellen Arjan Postma en Erik Schut die ieder op geheel eigen wijze bestuurders helpen bij het omgaan met “wicked problems”. Een tweegesprek.
‘Anticiperen is niet een tool of een status, maar het “trainen
van een houding”’ Arjan Postma
Erik Schut en Arjan Postma treffen elkaar voor het eerst in 2015 op het KPMG True Value project; Schut destijds als KPMG-partner, Postma als sociaal bewogen creatief en ondernemer. Doel van het project was het meetbaar maken van corporate responsability en sustainability vanuit een geloof dat een focus op sociale waarde essentieel is voor het borgen/realiseren van economische waarde. Die “waarde x waarde”-vraag is Schut en Postma sindsdien blijven boeien. Schut raakte gefascineerd door de rol van creativiteit in de boardroom en volgde een course bij THNK School of Creative Leadership, waar Postma nauw bij betrokken was. Daar begonnen de intensieve dialogen en verkenningen die de twee in de jaren daarna samen maakten.
Postma: ‘Het bijzondere van dit soort opleidingen vind ik dat je mensen bij elkaar brengt vanuit allerlei ervaringen, disciplines en culturen die elkaar normaal gesproken nooit zouden tegenkomen. Dat is gelijk wat ik zo waardeer aan de nieuwe beweging die Erik in gang zet rondom _ntcpation: over de disciplines heen samenwerken.’
Schut: ‘Ik ben jarenlang onderdeel geweest van een systeem en een cultuur waarin alles werd gevat in beheersing, plannen en berekeningen, om op die manier aan zekerheid te winnen. Wat bij mij het meest binnenkwam tijdens deze periode was het idee van anticiperen. Dat is een heel andere manier van kijken dan ik in de meeste boardrooms tegenkwam. Maar wel eentje. waarmee je – ook in bestaande grote organisaties – enorm veel creatieve energie en
innovatiekracht kunt losmaken. Anticiperen gaat over het accepteren dat het niet gaat om een vast punt in de toekomst, maar dat er van alles kan gebeuren waardoor je je doelen en verwachtingen onderweg moet bijstellen. Het gaat erom dat je de brug leert slaan tussen innovatie en creativiteit enerzijds en sturen op zekerheid, beheersing en optimalisatie anderzijds. Juist die combinatie gaat anticiperen mogelijk maken.’
Postma: ‘Ik zie dat anders. Voor mij is anticiperen niet een soort radar waarmee je kijkt naar kansen en bedreigingen. Dat vind ik nog te statisch gedacht. Ik zie anticiperen als het áángaan van alle onzekerheid. Het omarmen dat je niet weet wat alle mogelijke varianten van de toekomst ons gaan brengen. In mijn ogen is anticiperen het “trainen van een houding”. Zelf word ik nog vaak genoeg aan het wankelen gebracht en zoek ik in een reflex houvast aan een figuurlijke leuning. Dat is niet erg, als je je maar bewust bent wáár je die houvast zoekt. Heel leerzaam, want daar zit ook je blinde vlek!’ Schut: ‘Zeker, als bestuurder heb je de verantwoordelijkheid om de continuïteit voor het hele concern te waarborgen. En je kunt elke euro, elk uur of elk talent maar één keer inzetten. Niet weten is dan geen optie.’
Postma: ‘Klopt. Daarom pleit ik ook niet voor “niet weten”, maar voor continu dansen met het dilemma van investeren in continuïteit of veranderen. Met net genoeg zekerheid om verder te kunnen, en genoeg onzekerheid, vrijheid en flexibiliteit om klaar te zijn voor alle denkbare toekomsten. Want let wel: zelfs als je hetzelfde wilt blijven zul je constant moeten veranderen, want ook je omgeving verandert alsmaar door! Dat is wat wij noemen “verbouwen met de winkel
open”.’
Schut: ‘Voortdurende verandering is één van de grote vraagstukken van deze tijd. Veel organisaties outsourcen kennis aan consultants die helpen met optimaliseren, of zetten een groot deel van de innovatie buiten de deur. De discussie over veranderen versus continuïteit en "continue verandering” leidt in veel boardrooms tot spanningen. Zeker als je daar ook de duurzaamheidsuitdagingen bovenop gooit.
‘Durf te experimenteren, durf “de toekomst in te struikelen”.
Dan leer je zoveel meer van elke stap – waanzinnig!’
Arjan Postma
Postma: “De Lean-gedachte van voortdurend veranderen onderschrijf ik hartgrondig, als het tenminste niet wordt gebruikt als trucje om de spanning uit de discussie te halen. In mijn Kaizen-opvoeding bij Hewlett-Packard heb ik geleerd dat voortdurend verbeteren een manier is om structureel tijd en middelen vrij te spelen, waarmee je vervolgens een doorbraak kan realiseren.
Het is dus een índirecte oplossing: durf de spanning tussen continuïteit en veranderen te laten bestaan, want dáár begint de ontwikkeling. Ga in de spanning staan, letterlijk met in-tention.’’
Schut: ‘Zeg je daarmee dat je liever minder stuurt op louter efficiency, en dat we meer zouden moeten kijken naar het effect?’
Postma: ‘Inderdaad. Het lastige is dat wij mensen van nature graag heel efficiënt zijn. Maar als je heel efficiënt fouten maakt, worden dat al snel heel gróte fouten. Bovendien gaat efficiency inorganisaties vaak ten koste van menselijk potentieel: het draait dan uit op cost-control en winstmaximalisatie. Effect daarentegen mikt op fundamentele waardecreatie voor de gebruiker, de aandeelhouders en de samenleving als geheel.’
Schut: ‘Goede borging van sociale waarden resulteert vrijwel altijd ook in meer economische waarde, doordat meer betrokken mensen meer initiatief en verantwoordelijkheid nemen, en meer waarde toevoegen. De hamvraag is hoe je die sprong maakt. Want efficiency-denken zit er diep in. Ik heb ingezien hoe belangrijk experimenteren is versus alles vooruit willen plannen. Ik merk nog bij veel collega’s dat ze experimenten “first time right” willen aanpakken, dus vooraf eigenlijk al zeker willen weten wat eruit komt. Als je dat kunt loslaten, en als je die explosieve creativiteit goed weet te koppelen aan de ‘corporate powers’, dan krijg je impact in het groot.’
Postma: ‘Precies. Zo lang je experimenteert met als doel “first time right”, kom je niet verder dan valideren. Ook nuttig, maar durf experimenteren vooral in te zetten in het discovery-proces van veranderen of innoveren. Dan is experimenteren een soort “de toekomst in struikelen” waarbij je als organisatie enorm veel leert van elke stap en van elke valpartij – waanzinnig!’
Schut: ‘Onzeker is het wel. Daarmee vraag je wel veel van mensen die gewend zijn om te sturen op controle en accountability. Juist in deze tijd waarin elke organisatie al zo veel uitdagingen heeft en transities doormaakt – van ICT tot Customer Experience tot nieuwe generaties medewerkers. Vragen we niet te veel?’
Postma: ‘Als je goed kijkt, zie je dat al die grote transities dezelfde onderliggende drivers hebben. Die moet je niet loskoppelen maar als één geheel aangaan. Dat begint erbij dat je een organisatie niet langer beschouwt als een mechanisch apparaat met losse radartjes. Dan is elk afwijkende idee zand in de wielen, dat wil je niet. Een organisatie is een organisch iets. Elke organisatie die iets op de markt brengt, een klant tevreden maakt, dagelijks mensen naar hun werk of Zoom mobiliseert, die doet al iets waanzinnigs. Organisaties zitten boordevol potentieel, je moet het alleen willen kunnen zien!’